本期嘉宾：于娟 乐乎集团白领事业部CEO于娟
本期主持人：卢望高 荣邦瑞明城市运营事业部总经理
本期企业：乐乎集团
伴随着我国的城镇化进程进入到存量时代，很多地方城投公司和投资企业手中均持有了大量的存量资产，包括住宅、商办、旅馆、厂房、仓储、公共设施等，很多资产因为没有得到专业的运营管理，导致经营效率和经济效益较低，资产闲置问题较为突出。当前房地产市场持续低迷，销售去化难度进一步加大的背景下，很多业主开始探索转变销售去化的经营策略，向运营转型。在“租购并举”、“保障性租赁住房”等政策的引导下，很多业主开始关注长租公寓，探索将存量物业改造为长租公寓或保障性租赁住房进行运营，寻求稳定的经营性现金流。事实上，很多业主并不具备长租公寓的运营经验和能力，需要携手专业运营机构合作运营。
本期对话，我们请到了乐乎公寓的乐乎集团白领事业部CEO于娟，共同探讨长租公寓业主与专业运营商如何合作的“那些事儿”。
一、当前地方政府的平台公司名下都有大量的存量资产，特别是存量房屋，这些资产业主方若想更新改造，改造为长租公寓运营与改造为其他业态运营的优势在哪里？乐乎是怎么做的？如何评估某一物业是否应该改造为长租公寓运营？
乐乎自创立至今已有十年，始终贯彻轻资产运营模式，这与公司基因及行业特点密切相关。2008至2019年期间，长租公寓行业迅速发展，却也存在无序现象。除了乐乎这样的轻资产品牌，市场上还有包租等模式。在北京，乐乎服务的百余家店铺中，80%为传统二房东项目，即市场化项目。
这些市场化项目早期以白领精装为主，针对刚需人群，但随着时间推移，同质化严重，加之房地产下行和行业供给过剩，导致利润稀薄。另外客户需求也在变化，追求更高品质房源，加之保障房的介入，乐乎商业模式随之调整，从轻资产运营商转型为资产管理商，涵盖项目选址、商业模式构建、产品设计、后期运营、客户服务及营销等全链条管理。
转型后的乐乎，更加注重品牌化和高销项目，规模化大社区成为发展重点。行业机遇与挑战并存，乐乎借此契机进行转变。近三四年来，乐乎不再单纯从事非标准化运营管理项目，而是从项目前期开始，无论是包租中资产项目还是政府平台资产，都需全链条解读。
当前住房租赁行业，简单轻模式难以为继。无论是国央企项目还是其他，都趋向于资产管理思路。住房租赁作为房地产交易重要部分，核心在于资产增值、现金流要求或资产优化。乐乎在这一过程中，致力于盘活住房租赁业务或资产。
乐乎在大城市，尤其是北京，看好住房租赁业务前景。当前市场多为存量资产，选址、设计、获取及改造均需专业考量。新建资产在这些方面或有优势，乐乎在评估资产时，会考虑其是否适合做公寓、酒店或其他业态。
商业背景方面，办公业态当前表现不佳，空置率高。许多资产尝试转型为保障性租赁住房。乐乎在选址时，首先考虑政策合规性，然后根据产品标准、坪效和运营逻辑进行评估。长租公寓、公寓酒店等业态需符合当地政府政策。
总之，乐乎在住房租赁行业的发展中，不断调整商业模式，从轻资产运营到资产管理，再到全链条项目解读，力求在变化的市场中寻找机遇，应对挑战，实现可持续发展。
二、我们在跟一些业主交流的过程中，他们认为长租公寓的运营看起来好像没有那么难，觉得自己组建团队运营也能行。专业运营机构与非专业机构的差别体现在哪些方面？您认为这个行业的核心竞争力是什么？
我们转型为综合资产管理服务商的原因在于，运营在长租公寓中是资产增值的基础和基石。乐乎公司凭借多年长租行业经验，对市场变化、供需关系、消费者需求及社会变迁有深刻理解。我们根据行业规律，将多年积累沉淀转化为细分客户群体和产品的能力，从而为不同资产匹配相应定位——无论是高端、刚需或其他类型。
我们的品牌力量体现在对长租公寓产品的精心打造上，考虑功能配套、增值服务和客户需求，保证产品符合目标客户群的期待。同时，我们重视运营体系建设，确保设计稳定性，以满足目标客群的需求，提供相应服务水平。
同时我们拥有强大的品牌营销能力，尤其是自获客能力，通过会员体系和企业客户会员，以及对渠道的不断优化和创新，构建有效的获客和营销体系。这不仅是一种短期行为，而是长期的战略布局。
乐乎专注于品牌建设，政府平台型公司看重我们在北京市场的品牌认可和专业经验，希望我们能深度赋能他们的资产，而非仅提供基础运营服务。我们的安全体系和数字化系统，以资产视角开发，整合财务与业务，形成资产管理的基石，确保运营管理闭环
此外，我们在大社区项目中考虑综合因素，包括公寓运营、资产管理、物业管理以及增值配套服务，以实现全面发展。这种转型不仅是为了适应市场，更是为了实现长期可持续发展，满足不断变化的客户需求和社会需求。
三、我们经常听到一种说法，长租公寓是一个利润薄如纸的行业，同时，我们也看到近年来不断地有新的长租公寓项目开工开业。行业利薄如纸的原因是什么（从成本结构、市场竞争等角度分析）？新入市的项目怎么做才能够扩大利润空间，实现降本增效，您的建议是什么？
在转变为资产管理方之后，我们的经营逻辑发生了显著变化。原先，我们作为运营管理方，更多关注于按照行业惯例和商业模式向业主收取费用，而不深入考虑业主资产的具体投资额或回报率。但现在，我们开始从资产本身出发，全面考虑业主的收益情况。我们认识到不同业主对收益的要求各异，例如资管基金可能更关注资产的综合收益。
我们开始综合评估运营成本在整个项目中所占的比例，包括日常运营成本和资产的折旧维护等，从而确保经营收益覆盖成本后能为业主带来合理的回报。在合作模式上，我们与业主建立了经营上的绑定关系，提出基于运营收益的分成模式，确保收益达到预期。我们还会在项目模型设立时考虑全周期的成本和收益，包括税费等细节，进行周期性的复盘，确保团队的运营达到预期的收益。
此外，我们还重视品牌营销能力，通过自获客和渠道建设降低渠道成本，为业主创造更多价值。例如，我们通过小红书等社交平台和会员体系进行客户互动和营销，减少对外部渠道的依赖。在人力成本控制方面，我们力求固定和优化成本结构。
四、我们和一些公寓业主在交流时，他们在找专业公寓运营机构合作时，总会“货比三家”，找很多家进行报价，让大家做运营方案，但是最终又很难决策。根据您的多年的专业运营以及与业主打交道的经验，业主方怎样才能选择合适的运营机构？
您提到的这些角度非常准确，无论是政府还是民间的业主，他们都会关注几个关键点。首先，运营商的成本占整个收益的比例，这会直接影响到他们的财务考量。然而，运营成本的具体占比因企业而异，长租公寓或租赁业务是非常本地化的生意。
企业通常会关注市占率和品牌规模化，这不仅反映了对市场的认识和理解，也体现了资源调配能力。以我们为例，我们在北京市的业务能力就比其他城市强很多。这是因为我们服务了众多业主和客户，积累了丰富的经验，对市场有深刻的了解。市占率对品牌商的影响很大，它关系到能否降低获客成本和运营成本，尤其是在集约化的商圈，拥有大量房源的运营商与孤立的单店相比，具有明显的优势。
业主在选择合作伙伴时，会考虑市占率和成功经验。他们会评估运营商是否能达到他们的财务目标，包括收益预期和运营成本控制。我们会与业主探讨他们的诉求，并设计合作模式，可能包括经营考核上的绑定，以确保项目收益。
此外，变动成本和安全性因素也是业主考虑的重点，特别是国企会更加关注财务和资产风险。业主会评估运营商的整体方案，包括品牌溢价能力以及承诺的实现可能性。
在长租行业中，选址要看周边客户群体和产品差异化。如果产品具有吸引力和特色，即使在竞争环境中也能获得客户青睐。同时，竞品的出现会影响收益，但长租公寓与酒店不同，消费规律和居住体验更为重要。品牌服务的粘性和产品特性，以及能否促进客户复购或续约，都是业主考虑的因素。
另外，规模化运营的品牌运营商可以通过社群运营、APP运营或会员运营等方式，提高客户互动和忠诚度。在多个地点布局可以带来同城换租的便利，这对客户是有益的。目前，长租公寓尚未达到酒店业的饱和状态，主要集中在一线城市和部分二线城市。未来，随着国家政策的鼓励，可能会在低线城市发展保障房，市场化的长租公寓可能仍将集中在人口净流入的大城市。根据报告，高租金的长租公寓主要集中在北上广深等六个城市，这也说明了流动人口是长租公寓市场的主要支撑。没有流动人口的区域可能不适合发展长租公寓业务。
五、业主与专业运营机构合作过程中，有的业主希望经常参与到公寓具体运营的相关事项中，在双方合作的管理边界上，经常出现越位管理的情况。实际运营中，如何通过设置一些合作机制，划定业主与运营机构的管理边界，让业主参与相关运营决策事项，并及时了解公寓的运营情况，同时又不影响到运营机构的正常运营工作？
无论是政府的项目还是个人项目，所有业主都期望投资得到回报，满足一定的财务指标。乐乎公司作为乙方服务提供者，非常重视甲方的这些需求，并建立了多种机制来确保业主的权益。
我们的系统向业主提供透明化的信息共享，包括资产财务数据、运营数据和客户反馈等，让业主随时了解资产的经营状况。此外，我们建立了一套沟通体系，从基层的店长到高层管理，都与业主保持密切沟通。店长不仅负责日常管理，还定期向业主提供日报和月度、季度、半年度汇报，确保业主对经营状况有充分的了解和建议权。
我们鼓励业主提出要求和建议，但同时也有明确的权责利约定，业主不能单方面指导门店或店长的经营。业主也需要参与资产的安全和维护工作，以及工商和财务方面的合规事务。我们与业主就业绩指标进行沟通，确保双方对预算和期望有共识，店长在制定业绩目标时也需考虑资产的全局利益，追求双方共赢。
总的来说，我们与业主之间建立了提前的约定和完善的沟通机制，确保业主的知情权和参与度，让业主放心。我们站在服务的角度，为业主提供服务，保证透明度和共享信息，构建了双向的、互惠互利的合作关系。
六、当前新质生产力成为了很多行业和企业关注和研究的重点，您认为长租公寓该如何拥抱新质生产力？咱们品牌有哪些具体的措施和优秀实践？
当前消费者追求颜值和经济体验，特别是在中高端产品领域，数字化和智能化已成为我们项目的重要组成部分。以如意酒店为例，我们的房间不仅实现了系统层面的数字化，还与第三方合作，强化了安全和日常客户服务的产品功能。我们适度地融入轻智能元素，旨在满足客户需求而不过度添加功能。
在数字经济背景下，客户偏好互动，我们通过APP和会员服务等渠道与客户进行交流，甚至在小红书等社交平台上进行整体布局。我们认为，数字生产力与实体经济的融合是未来的必然趋势，产品越有吸引力，越能赢得客户的认可。
在我们的公寓运营中，服务层面也体现了新生产力的应用。例如，我们的企乐荟会员体系服务于许多国央企客户，包括科技和卫星领域的专业人士。我们为他们提供定制化服务，许多门店甚至专门为这些客户群体设计。我们的一些中端公寓品牌可能有超过50%的客户群是来自国央企的数字化领域。
在智能化系统的应用方面，我们已经在中高端产品中融入了物联网技术，实现了与总部监控系统的打通，以及智能家居设备的使用，如小度智能助手等，这些智慧化系统的应用提升了居住的安全性和便捷性，与一些高端酒店的应用相仿。
七、咱们运营的长租公寓项目中，如果让您推荐两个典型项目给潜在的业主方考察，您会推荐哪两个？您推荐的理由是什么？
在行业细分的背景下，我们公司除了关注大数据和刚需市场外，还拓展到了中高端领域。例如，我们新开业的公寓酒店，一家位于对外经贸大学对面，另一家靠近国家会议中心，这两家店铺都是近期开业的，分别在四五月和六七月。
推荐这两家店铺的原因是，它们代表了我们将公寓与酒店业态结合的尝试。这两处物业原本都是酒店，我们接手后，将其完全转型为住宿业态。与之前相比，我们的业态更加统一，不再涉及其他如商业或培训等业务，而是专注于提供舒适、便捷、整体化的住宿体验。
这种存量资产的改造，原本可能是办公空间或其他用途，现在转变为酒店或公寓。例如，有的酒店可能原本拥有200多间房间，面临较大运营压力。我们接手后，通过长短日租的方式，服务周边的国央企客户、参与人群以及度假客户，拓宽了客户群体。
我们的产品线在保留长租模式的同时，也引入了短租作为补充。在200多间的模型中，我们可能只保留几十间作为日租，以此满足不同客户的需求。长租是我们的基础，而日租则作为补充，尽管我们的长租产品价格可能高于周边，但我们提供的不是传统酒店服务，而是一种长租产品。
在客房设计和配套方面，我们也进行了创新，使其更符合日租的需求，而不是纯商务化的酒店风格。这种模式不仅满足了旅居客户的需求，也体现了我们在长日租模式尝试，我们以高坪效和高服务标准来满足客户，预计未来这一业态还会有更多的细分发展。
卢望高：感谢于总接受我们的案例调研访谈，通过刚刚的交流，相信能为长租公寓业主与专业运营商如何合作提供新思路、新启发！
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